Realizar un cambio comportamental es difícil en cualquier ámbito. Si pensamos en nosotros/as mismos/as, podemos comprobar esto si nos referimos a grandes metas personales que a veces nos proponemos. Un ejemplo muy ilustrativo es dejar de fumar. El deseo y la aspiración es grande, también la motivación, pero somos conscientes del esfuerzo que supone abandonar un mal hábito como el tabaco y sabemos la gran cantidad de personas que fracasan en el intento.
Partiendo de esta premisa, podemos imaginar lo complicado que es mover a un cambio a otras personas, en este caso cambiar el comportamiento de los empleados. Los gerentes de las empresas saben perfectamente la dificultad que supone una modificación comportamental. Conforme a un estudio de IMD a 500 ejecutivos, los gerentes opinan que sólo 1 de cada 2 intentos de modificar el comportamiento tiene éxito y sólo 1 de cada 10 gerentes saben cómo hacer ese cambio de forma sostenida.
Los líderes de las empresas saben que uno de sus roles es impulsar el cambio comportamental en la plantilla, que pueden conseguir bien alentando a los empleados a desarrollar habilidades esenciales o bien motivándoles a dejar de hacer algo o a hacerlo mejor o de manera distinta. Sin embargo, tienden a emplear herramientas limitadas para identificar lo que necesita cambiarse y no aplican técnicas básicas como los consejos, la retroalimentación o la capacitación. Además, exploran muy pocas veces cómo cambiar, dejando de lado cuestiones muy importantes como la influencia del contexto en los empleados.
Para instaurar un cambio comportamental por parte de los líderes, es necesario que ellos mismos apliquen los hábitos que desean trasladar. En este sentido, por ejemplo, es difícil implantar la puntualidad en el equipo en la asistencia a las reuniones, cuando el líder de manera frecuente, llega tarde y sin una clara justificación.
Por tanto, el comportamiento de uno mismo tiene un efecto directo en cómo van a actuar los demás, de ahí que nuestra forma de expresarnos o vestirnos es distinta dependiendo del entorno en que nos encontremos, derivado del efecto que tienen los demás en nuestro comportamiento.
Debemos analizar el comportamiento desde un sentido amplio, entendido como todo aquello que una persona es capaz de transmitir, evidente a través de lo que dice y hace, pero también y mucho más importante, en cómo se expresa, tanto la expresión oral como la expresión corporal y debemos incluir todas aquellas características de nuestra personalidad que exteriorizamos para generar esa imagen que queremos que los demás tengan de nosotros: todos los elementos que tienen que ver con nuestra imagen: forma de vestir, andar, relacionarnos, etc.
De acuerdo con lo anterior, podemos detectar la primera dificultad que nos encontramos al querer implantar un cambio comportamental en los empleados, en el comportamiento depende de la personalidad de cada uno, por lo que será necesario aplicar fórmulas distintas a cada persona.
Detectar como influye el contexto en el comportamiento
El contexto y las circunstancias sociales, como la conexión con la familia y amigos, nuestra cultura o las reglas para la convivencia, nuestros valores, influyen en un cambio comportamental. Esto está demostrado.
En un entorno empresarial, juegan un papel básico las percepciones de los gerentes, de nuestros jefes. Estos suelen, inconscientemente, dividir a los empleados/as en el primer mes de la relación laboral entre quienes pueden confiar por su buen rendimiento y el resto, creando así estereotipos psicológicos duraderos. Estos estereotipos producen diferentes enfoques y actitudes de los subordinados según las expectativas de los gerentes. Cuando los gerentes tienen expectativas más altas, se produce un aumento de la motivación y el esfuerzo de los empleados directos y mejora el desempeño. Es lo que se conoce en psicología como efecto Pigmalión.
Cuando una persona se desarrolla en un entorno en el que existe confianza y apoyo a su trabajo, tienes muchas más probabilidades de tener éxito. De manera inconsciente, ese entorno le transmite con su comportamiento esa confianza que permite tener seguridad, avanzar, tomar decisiones o resolver determinadas cuestiones.
Por el contrario, si el jefe tiene una expectativa negativa, sus empleados suelen fracasar. Esto es lo que ocurre cuando asignan tareas rutinarias con poco tiempo para su ejecución; supervisan muy de cerca y microgestionan, transmitiendo falta de confianza. Esto es porque los empleados, en este entorno, se sientan menos inclinados a correr riesgos o tomar iniciativas, empezando una espiral descendente, que lleva a la desmotivación, falta de autoestima, inseguridad, etc . El elemento que más influye en el contexto laboral de una persona es su relación con su jefe, por lo que cambiar el contexto implica que los gerentes tienen que hacer algo diferente.
La confianza es uno de los elementos más importantes en la relación laboral y que debemos cuidar, teniendo en cuenta que para generar confianza es necesario un periodo de tiempo y la demostración de ser merecedor de la misma, sin embargo, la pérdida de la confianza se puede producir en cuestión de segundos. Podemos llevar años confiando en una persona, que si tenemos un único motivo para perderla, se puede romper al instante.
Relación entre hábitos y comportamientos
Para cambiar el comportamiento de los colaboradores, hay que analizar sus hábitos. Esto es debido a que la relación entre hábitos y comportamientos, aunque compleja, puede explicarse pensando que un hábito es una acción repetida durante un tiempo suficiente para convertirse en la expresión de la persona. Muchos de los hábitos aparecen por sí mismos a lo largo de nuestra vida; pero en el entorno laboral, los hábitos son la base de los comportamientos que deseamos incentivar o bien eliminar de nuestros empleados o colaboradores
A lo largo de nuestra vida vamos aprendiendo unos hábitos que van a formar parte de nuestra rutina y que interiorizamos de manera que los podemos llevar a cabo casi de modo automático. Cuando somos pequeños, nos enseñan una serie de hábitos básicos relacionados con la higiene, la alimentación, los estudios, etc. que nos acompañarán durante toda la vida, pero ¿por qué es tan difícil introducir nuevos hábitos en la edad adulta?
Todo hábito exige un esfuerzo y nuestro cerebro intenta constantemente acomodarse a la situación en la que se encuentra, es reacio a los cambios y cuando somos adultos tenemos más facilidad para buscar excusas para evitar los cambios. La incertidumbre, el miedo a lo desconocido, la exigencia, son sentimientos que nos empujan a evitar los cambios e introducir nuevos hábitos, a pesar de saber que podemos podemos mejorar con ello.
Cómo reemplazar los comportamientos nocivos con hábitos productivos
Los hábitos tienen un componente automático en parte, involuntario, subconsciente, y hay que saber detectarlo. Lo primero es fijar, identificar el comportamiento. Por ejemplo, si un comercial no está cumpliendo con su objetivo de -concluir determinadas ventas cada día- puede plantearse una modificación de pequeños hábitos. “Tener un seguimiento de las ventas del día de antes” o “hacer un prospecto diario de ventas” pueden ser metas más concretas y medibles que a la larga pueden ayudar a obtener la meta principal
Otra idea importante es que crear o suprimir hábitos requiere tiempo y esfuerzo, por lo que es más indicado centrarse en la menor cantidad de comportamientos posibles que se desean cambiar, fomentando la repetición del comportamiento deseable, para que el hábito se fije por medio de la experiencia.
Respecto al hábito ocurre algo parecido. Para eliminar hábitos nocivos, lo mejor es usar herramientas como el feedback, la supervisión propia o establecer guiones de implementación (de dicho hábito)
En el entorno laboral es difícil distinguir si un determinado comportamiento se realiza por tratarse de un hábito o bien de una obligación. Por ejemplo, dentro de las funciones que desempeña una persona trabajadora, existen determinadas obligaciones que están intrínsecamente unidas con sus obligaciones, como pueda ser el fichaje o control de jornada. Todas las personas trabajadoras deben fichar a la entrada y salida del trabajo, así como en las correspondientes pausas para cumplir estrictamente con su horario de trabajo. El fichaje lo deben hacer tanto los que lo realizan como hábito como los que lo hacen por obligación ¿cómo es posible distinguirlo?
La persona que realiza como hábito lo hace por la propia responsabilidad o compromiso consigo mismo, sin embargo, el que lo realiza por obligación lo lleva a cabo porque tiene una supervisión. Siguiendo con el ejemplo anterior, existen personas trabajadoras que previamente a la implantación de la obligatoriedad de los fichajes, cumplían el horario de manera estricta, es decir, tenían interiorizado el hábito, mientras que otros no, lo realizarán por imposición de una obligación.
Reemplazar los comportamientos negativos con hábitos productivos puede mejorar la productividad de la organización o empresa. Si el gerente conoce y comprende las motivaciones, las capacidades, el capital psicológico y el entorno de apoyo de sus colaboradores, las pequeñas acciones que conforman los éxitos y los fracasos diarios pueden convertirse en grandes hábitos. Estos 4 motores o palancas de cambio se conocen como modelo MAPS: motivación, capacidad, capital psicológico y entorno de apoyo.
El modelo MAPS: motivación, capacidad, capital psicológico y entorno de apoyo
La mayoría de los gerentes suelen centrarse en la capacidad, subestimando la importancia de los otros tres. Por tanto, nos concentraremos en las tres palancas infravaloradas.
Incentivar la motivación
Cuando alguien está motivado, tiene muchas más probabilidades de conseguir su objetivo. Esto es la motivación intrínseca de cada empleado/a. Los gerentes tienen que inculcar la motivación extrínseca con incentivos como las bonificaciones y aumentos de mérito. Esto es lo ideal en el caso de tareas mecánicas. Cuando se trata de tareas cognitivas, es más eficaz la motivación intrínseca.
Para fomentar esta motivación intrínseca, hay 3 factores: autonomía, dominio y conexión.
Para conseguir la autonomía, los jefes tienen que involucrar a las personas, tener un tono correcto y ofrecer opciones de ejecución de las tareas al empleado/a.
Respecto al dominio, hay que dar al colaborador la sensación de ser competente y de disfrutar el reto. Las personas están más motivadas si se conciben a sí mismas como competentes, especialmente para objetivos complejos y amplios
La conexión se logrará si el jefe explica el porqué de las tareas, de modo que sepa que se está haciendo, estando en conexión con otras personas.
Y algo muy importante: la motivación es distinta para cada persona y depende de conceptos como el género, la edad, la cultura o el concepto de carrera.
El capital psicológico: algo que hay que desarrollar
El capital psicológico es algo referente a los recursos internos básicos de una persona para conseguir el éxito, lo cual se consigue con confianza y autoestima. Los gerentes pueden ayudar a fortalecer este capital a través del apoyo y la instauración del adecuado entorno laboral.
Hay 4 elementos del capital psicológico: confianza, fuerza de voluntad, optimismo y resiliencia.
Confianza
Respecto a la confianza, un jefe puede incrementarla en su subordinado con un dominio guiado, asegurándose de que comprenda lo que tiene que hacer, planificando cómo se hará y elogiándolo por la consecución del objetivo.
Otras herramientas de las que disponen los gerentes para genera confianza son identificar un modelo a seguir, la persuasión y reducir la ansiedad y el estrés.
Optimismo
Se trata de tener una mentalidad dirigida a un pensamiento positivo, atribuyéndose el mérito de los buenos eventos y considerar los malos como algo temporal
Fuerza de voluntad
Se puede animar a desarrollarla ayudando a las personas a cuidarse a sí mismas (comer sano, dormir bastante), practicar una autodisciplina y mantener la concentración.
Resiliencia
Es la capacidad para enfrentarse a la adversidad, tener una alternativa para hacer las cosas ante una dificultad. Se puede desarrollar de 3 formas:
• -promover una mentalidad de crecimiento
• -Consolar a las personas ayudándolas a despersonalizar el problema
• -planificar los contratiempos
En todo momento, cuando queremos introducir cambios en los comportamientos, debemos tener presente ¿ cómo se hacen las cosas? es decir, lo importante no es el ¿qué hacemos?. En este sentido, los conocimientos técnicos más propios del lenguaje mercantil , determinado por la consecución de objetivos, debe dejar paso al lenguaje emocional, en el que todas las personas se encuentran a un mismo nivel y no existen jerarquías. Lo importante es conectar con las personas del equipo, con sus sentimientos y motivaciones.
Para reforzar los comportamientos positivos o logros podemos encontrar distintas fórmulas y dentro del ámbito laboral, un incentivo o compensación económica es el recurso más evidente, pero si queremos conectar con el lado emocional de los empleados para reforzar ese cambio comportamental, existen otra opciones. Dedicar tiempo a las personas trabajadoras, interesarse por su evolución, incluso el tener la oportunidad de compartir una comida de trabajo en la que se analicen sus logros, en ocasiones, será un refuerzo que permanecerá durante más tiempo en la memoria de la persona trabajadora que la compensación económica percibida.
Entorno de apoyo: crear un entorno adecuado para el cambio comportamental
Son muchas las formas de conseguir el entorno de apoyo. Encuadrar bien la información que se da (un mismo hecho puede presentarse de formas distintas: las personas más seguras responden mejor a las críticas y los principiantes o inseguros responden peor), lograr la confianza mediante el uso de palabras más positivas en una conversación o en un comentario escrito, evitar pérdidas o hacer que las personas sean conscientes de los comportamientos sociales, de sus demás compañeros, son tácticas que deben utilizarse para generar este entorno de apoyo idóneo.
Ser personas asertivas, con un respeto absoluto de la persona que tengo delante, la generosidad y el ponernos al servicio de los demás, dará lugar al entorno adecuado para generar la necesaria confianza.
Aprendizajes claves para gerentes
A modo de conclusión, podemos aconsejar los siguientes aprendizajes claves para los gerentes:
• Tener en cuenta que el contexto es clave para el cambio de comportamiento. Los gerentes deben solidificar su propia opinión sobre sus subordinados directos y tener cuidado al decidir intuitivamente entre los de alto rendimiento y los de bajo rendimiento.
• Hay que tener expectativas positivas sobre el desempeño de los empleados, ya que esto les ayuda a dar más de sí mismos
• Utilizar el modelo MAPS para conseguir el cambio sostenible en el tiempo
• Apelar a las preferencias individuales de autonomía, dominio o conexión puede aumentar la motivación intrínseca,
• Los gerentes pueden fortalecer el capital psicológico de los empleados (la confianza en sí mismos y el valor) mediante el apoyo y el tipo de entorno de trabajo que crean, que incluye el entorno físico, la dinámica de equipo y la cultura organizacional.
Por tanto, el hábito no se puede imponer, ya que se transforma en una obligación, se tiene que explicar ¿para qué?, se debe dar ejemplo y comunicarlo por medio del lenguaje emocional individualizado para cada persona.
