En un artículo anterior hemos comentado qué es el scorecard, sus perspectivas y cómo aplicarlo en el departamento de RR. HH., pero ahora queremos centrarnos en otro aspecto importante: su evolución en el tiempo.
Las aportaciones de Kaplan y Norton al concepto de scorecard
Como ya comentamos con anterioridad, fueron Rober Kaplan y David Norton quienes hicieron público en 1992, en el Harvard Busines Review, el Balance Scorecard (BSC/Cuadro de Mando Integral).
Cuando se inicia la implantación del BSC en las empresas, estas se encuentran con el primer problema: qué indicadores de gestión o de desempeño incluir en el mismo.
A raíz de ello, fue cuando Kaplan y Norton se dieron cuenta que cada empresa debía centrarse en su estrategia y fijar sus objetivos estratégicos. Es más, para ello contaban con una buena estructura: las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI).
Como una de las tareas esenciales de recursos humanos es capacitar y capacitarse, pero no siempre se dispone del tiempo suficiente para reforzar o aprender nuevas habilidades, en el siguiente punto vamos a comentar los cinco libros básicos sobre scorecard que te ayudarán en esta tarea.
Rober Kaplan planteó la idea de un cuadro de mandos integral de una empresa comparándolo con el cuadro de mandos de un avión, debiendo controla la información necesaria para pilotar un avión por parte del piloto y copiloto. Así, para pilotar el avión, que representa a la empresa, es necesario tener cierta información básica, ordenada de una determinada forma, con el objetivo de guiar el avión -la empresa- a un determinado destino.
Todos los indicadores con los que cuenta el cuadro de mandos ofrecen información y tienen una función determinada, que el piloto debe conocer y manejar.
Así, el piloto del avión lo representa el CEO de la empresa, que debe alcanzar los objetivos de la organización de acuerdo con la estrategia marcada por la dirección. Para ello tiene que dirigir, planificar y medir cada uno de los objetivos, proporcionando los medios necesarios para alcanzarlos y organizar a los equipos de acuerdo con los mismos.
Una de los retos más importantes que tendrá que conseguir el CEO es actuar sobre el comportamiento de las personas trabajadoras para conseguir los objetivos, pero para ello necesitará desarrollar una serie de acciones, como la motivación, valoración del desempeño, la gestión por competencias, implantación de cultura corporativa, etc. que hagan mejorar el rendimiento.
Los libros básicos sobre Scorecard
El criterio a la hora de elegir estos libros ha sido el de plantear una guía que permita conocer esta herramienta, además de ayudarnos a su implantación.
La organización enfocada en la estrategia de Rober S. Kaplan y David Norton
Este libro nos muestra lo fundamental que es para el éxito en los negocios contar con una estrategia adecuada y, a la vez, da pautas sobre cómo poner a funcionar dicha estrategia. Ya no es solo un proceso para los líderes, sino que se convierte en continuo y para todos.
Para ello hace hincapié en los cinco principios esenciales para crear una organización enfocada en la estrategia (utilizan ejemplos de empresas de éxito):
- Conocer la estrategia en términos operativos
- Alinear la organización y la estrategia
- Lograr que la estrategia sea para todos
- Conseguir que la estrategia sea un proceso continuo
- Impulsar el cambio a través de un liderazgo fuerte, y efectivo
Es importante en el desarrollo de la estrategia planificar y presupuestar los recursos que son necesarios para su consecución.
Por ejemplo, la implantación de nuevas herramientas tecnológicas para ser más eficientes hace necesario el cambio de los procesos, la redistribución de la carga de trabajo, el desarrollo de competencias digitales, etc.
El scorecard debe contar con los empleados para su implantación, contando con un sistema de comunicación, información y formación necesario para avanzar en la línea marcada por la estrategia.
Mapas de estrategia de Rober S. Kaplan y David Norton
El modo y los criterios para establecer la estrategia en nuestra empresa es esencial. El mapa de estrategia vincula lo fundamental (misión, visión y valores) con los resultados obtenidos al implementar nuestra estrategia.
En este libro los autores, Kaplan y Norton, nos presentan diferentes aspectos y pasos necesarios para implementar con éxito en nuestra empresa un mapa de estrategias.
Contenido del libro:
- Un modelo básico de mapa de estrategias
- Administrando la Perspectiva Interna
- Crear valor añadido teniendo en cuenta los bienes intangibles
- Relación entre el mapa de la estrategia y la estrategia comercial de la empresa
Ejecución Premium de Kaplan y Norton
Cómo vincular la estrategia con las operaciones para obtener una ventaja competitiva
Cuando la empresa u organización tiene bien clara su estrategia, la ejecuta y le hace un seguimiento en el mercado, está generando un valor añadido.
Para enlazar nuestra estrategia a la ejecución activa, en el libro encontraremos las pautas para atravesar las seis fases precisas:
- desarrollo de la estrategia
- planificación de la estrategia
- alineamiento de la organización
- planificación de las operaciones
- monitoreo y aprendizaje
- evaluación y adaptación
Una vez implementadas estas etapas, estaremos mucho más cerca de lograr la «ejecución premium» tan buscada.
El Balanced de Scorecard Step-by-Step de Paul R. Niven
No cabe la menor duda, el papel del liderazgo en la empresa y el mantenimiento del sistema son esenciales. Para centrarnos en estos dos puntos, nada mejor que esta edición de Niven (en inglés).
En este libro repasaremos:
- Los principios básicos del Balanced Scorecard, una metodología de gestión y medición del desempeño.
- Los principales impedimentos para la ejecución estratégica.
- Cómo diseñar e implementar un programa de Balanced Scorecard en nuestra organización.
Con los datos que se obtienen por medio de scorecard, se pretende conseguir un sistema de información que permita la toma de decisiones de acuerdo con dichos datos, evitando las decisiones que no se sustenten en datos numéricos o basadas en la mera intuición que puede conducir al error.
Como han cambiado las perspectivas sobre el balanced scorecard
Tradicionalmente, las empresas utilizaban solo el rendimiento financiero a corto plazo como medida de éxito. El Cuadro de Mando Integral añadió medidas estratégicas no financieras que complementaban dicho éxito a largo plazo. Este sistema ha ido evolucionando a lo largo de los años, y ahora está considerado como un sistema de gestión estratégica totalmente integrado.
Al ir viendo algunas debilidades y problemas en los anteriores enfoques de gestión, el nuevo cuadro de mando integral proporciona una fórmula más clara y precisa sobre aquello que las empresas deben medir si quieren equilibrar las perspectivas financieras porque estas últimas eran adecuadas en la era industrial, pero no así en la era de la información donde se debe crear valor a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
El cuadro de mandos nace de la necesidad de adaptar las empresas al entorno, ya no son válidos exclusivamente los indicadores financieros, se comprueba que hay otros elementos que influyen en la cuenta de resultados, como es la satisfacción del cliente, el bienestar de las personas trabajadoras, los procesos internos, el desarrollo sostenible de la actividad, etc. Surge la necesidad de realizar una planificación a medio y largo plazo, ya que la complejidad de la implantación de los nuevos procesos no permite obtener los resultados a corto plazo.
Para que el balanced scorecard tenga éxito, tiene que haber un compromiso con la alta dirección, definir unos objetivos que sean coherentes y realistas a la vez que ambiciosos, tiene que desarrollarse un plan de comunicación a toda la plantilla y, sobre todo, realizar un exhaustivo análisis de la situación de partida.
